26/02/2015

Stratégie consciente et planifiée

15640671-concept-of-strategy-of-a-businessman.jpgLa stratégie d’une entreprise définit son chemin futur. Elle détermine pour les années à venir les positions de marché visées et les avantages concurrentiels de l’offre et des ressources à construire. L’élaboration de la stratégie future représente ainsi une tâche importante. En même temps, il s’agit aussi d’un problème complexe. La tâche principale du management stratégique est de maintenir le succès à long terme de l’entreprise. Il comprend trois sous-tâches: la planification stratégique, la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique. La planification stratégique forme la base des deux autres sous-tâches. L’élaboration de stratégies à succès se trouve au premier plan, dans la littérature et dans la pratique, lorsque des questions stratégiques sont discutées.


Une intensité concurrentielle plus élevée, en raison de la déréglementation et de l’internationalisation, ainsi que des cycles de vie des technologies et des marchés plus courts augmentent de manière significative le risque d’erreurs. Les entreprises négligeant la planification stratégique doivent s’attendre à «dériver» dans une situation sans issue. Dès lors, une planification stratégique systématique est considérée par de nombreux praticiens et chercheurs comme étant une condition essentielle pour assurer le succès à long terme de l’entreprise.

978-2-88915-046-5.pngAujourd’hui, de nombreuses entreprises considèrent la planification stratégique comme étant la tâche de la direction. Malgré l’engagement personnel des responsables, les résultats sont souvent peu satisfaisants. Les stratégies ne sont pas assez bien fondées sur la réalité pour créer du succès dans un environnement concurrentiel, ou bien elles sont trop vagues pour donner de véritables lignes directrices pour initier des actions. Ainsi, par exemple, il manque souvent des projets stratégiques contraignants pour la mise en œuvre des stratégies, capables de retenir l’attention de directeurs surchargés par leurs tâches quotidiennes. Un autre dysfonctionnement souvent observé dans les entreprises est l’existence d’une variété de documents stratégiques mal coordonnés et souvent même contradictoires. Ceci est dû au fait que, dans la pratique, et en particulier dans les grandes entreprises, les documents stratégiques sont souvent initiés à des moments différents par les dirigeants d’unités et de niveaux organisationnels différents.

Stratégies, planification stratégique et potentiels de succès

Stratégies

Le terme «stratégie» peut faire référence d’une part aux plans stratégiques pour guider le futur de l’entreprise et d’autre part à la position stratégique actuelle. Il est alors nécessaire de distinguer entre stratégies planifiées (intended strategies) et stratégies réalisées (realized strategies). Il est rarement possible de réaliser complètement les stratégies planifiées. Les stratégies réalisées divergent donc normalement plus ou moins des stratégies planifiées. De plus, une entreprise peut renoncer consciemment ou inconsciemment à la formulation d’une stratégie planifiée pouvant guider ses actions dans le long terme. Dans ce cas, la stratégie réalisée est le produit d’une multitude de décisions individuelles. Ce cas fait référence à la stratégie émergente (emergent strategy). La figure suivante montre les constellations possibles de stratégies planifiées et réalisées.

Les stratégies planifiées sont d’un intérêt primordial. Lorsque le terme «stratégie» est utilisé sans spécificité, il se reporte toujours à une stratégie planifiée.

Le terme « stratégie » – même s’il fait uniquement référence à la stratégie planifiée – est décrit différemment dans la littérature et dans la pratique. Selon Hofer et Schendel, cependant, la variété des définitions peut être réduite à deux groupes de conceptions (Hofer & Schendel, 1978, pp. 16 ss) :

  • Les conceptions larges de la stratégie comprennent les objectifs primordiaux d’une organisation et les moyens pour atteindre et maintenir ces objectifs dans le long terme.
  • Les conceptions étroites de la stratégie supposent que les objectifs primordiaux de l’entreprise sont, comme partie de la gestion normative, supérieurs à la stratégie. La stratégie est donc réduite à des lignes directrices sur la manière et les moyens d’atteindre les objectifs.

La conception étroite du terme a l’avantage – selon la tradition de la gestion pratique-normative – de séparer les objectifs primordiaux, qui expriment principalement des évaluations subjectives, des déclarations plutôt objectives sur la manière d’atteindre les objectifs. L’interprétation de la stratégie en tant que moyen pour assurer les objectifs primordiaux dans le long terme correspond également à la pratique dans de nombreuses entreprises (Hofer & Schendel, 1978, p. 20).

Une stratégie planifiée – en suivant la conception étroite du terme – est définie comme un système de directives à long terme, qui concernent l’entreprise dans son ensemble ou des parties importantes de celle-ci et qui garantissent l’accomplissement permanent des objectifs primordiaux de l’entreprise.

Sur la base de cette définition, une stratégie (planifiée) possède les caractéristiques suivantes:
  • Elle comprend des directives à long terme. Ces directives sont normalement communiquées sous forme de documents.
  • Elle concerne l’entreprise dans son ensemble ou des parties importantes de celle-ci.

Planification stratégique

Jusqu’à présent, la manière d’élaborer des directives stratégiques a délibérément été laissée de côté. Ici, on pourrait penser principalement à une approche systématique qui est notamment associée au nom de Ansoff dans les premiers écrits sur la stratégie (Ansoff, 1965). Dans la littérature, on parle de «logique de planification synoptique». Elle est caractérisée par une approche d’élaboration de stratégies qui est systématique et focalisée sur les objectifs. Elle recherche une gestion cohérente et globale de l’ensemble des activités de l’entreprise.

Mais comme Mintzberg (1990, pp. 105 ss) le souligne, les stratégies émergent souvent d’autres manières dans la réalité. Elles peuvent être le résultat de «processus visionnaires», de luttes de pouvoir ou de processus décisionnels avec un contrôle limité. Dans ce dernier cas, différents auteurs parlent d’une «logique incrémentale» dans le développement de la stratégie (Bresser, 2010, p. 17): la stratégie est le résultat de nombreuses étapes qui ne sont pas orientées vers des objectifs de long terme, mais vers la résolution urgente de problèmes dans le court terme. Un tel comportement correspond plutôt à un «muddling through». Dans la figure précédente, l’élaboration d’une stratégie incrémentale est illustrée par le cas 3.

Le débat entre les «incrémentalistes» et les «planificateurs» constitue la controverse la plus ancienne dans la littérature sur le management stratégique et fait l’objet de nombreux travaux de recherche (par exemple Raffée, Effenberger & Fritz, 1994, pp. 383 ss). Comme Bresser (2010, pp. 19 ss) le constate lors d’une analyse approfondie, les résultats de la majorité des études appuient clairement la position des planificateurs: une planification formelle est liée à des effets de performance positifs, non seulement dans les environnements stables, mais notamment aussi dans les environnements dynamiques, et ceci indépendamment du fait que la planification ait lieu dans des grandes entreprises ou dans des petites et moyennes entreprises.

Comme Bresser l’explique (2010, p. 21), les processus systématiques et formels de planification stratégique permettent de structurer des problèmes complexes et, sur cette base, de formuler des directives stratégiques. Elles doivent – comme le montre le cas 2 dans la figure précédente – être adaptées aux évolutions environnementales imprévisibles. Mais de telles adaptations ne remettent pas en question la logique de planification dans le sens de la critique de Mintzberg. Une approche de planification systématique s’avère plutôt être une condition importante pour des adaptations spécifiques à des évolutions imprévues de l’environnement.

Dans la science de la gestion pratique-normative, une approche systématique est clairement accentuée. En conséquence, la supposition suivante est faite: les stratégies sont basées sur des processus d’analyse et de planification systématiques.

La planification stratégique peut être caractérisée par les éléments suivants :

  • Il s’agit d’un processus systématique. La formulation de stratégies simplement sur la base de l’intuition ou du pouvoir n’est donc pas une planification stratégique.
  • L’analyse sous-jacente et les lignes directrices produites par la planification stratégique sont orientées vers le long terme.
  • Le processus de planification concerne l’entreprise dans son ensemble ou des parties importantes de celle-ci. Il évite délibérément de se perdre dans les détails.
  • Les tâches les plus importantes du processus doivent être effectuées en grande partie par la direction.
  • Le processus se concentre sur la détermination des potentiels de succès futurs.
  • La planification stratégique devrait contribuer à l’accomplissement à long terme des objectifs et valeurs primordiaux.

La figure suivante montre la relation entre la planification stratégique et les stratégies.

 

Construction et maintien de potentiels de succès comme but principal de la planification stratégiquE

L’accomplissement à long terme des objectifs et valeurs primordiaux nécessite la construction et le maintien de potentiels de succès. D’après Gälweiler (2005, p. 26), un potentiel de succès peut être compris comme une caractéristique de l’entreprise qui détermine le succès dans le long terme d’une manière significative. Le développement et le maintien de potentiels de succès représentent donc une condition préalable à l’atteinte des objectifs à long terme, par exemple pour générer un bénéfice au-dessus à la moyenne.

Comme le montre la figure suivante, la planification stratégique n’est pas principalement orientée vers la maximisation du succès durant la période de planification elle-même. Elle se concentre plutôt sur les investissements nécessaires pour assurer le maintien de potentiels de succès existants et la construction de nouveaux potentiels de succès. Ceci crée les conditions nécessaires pour le succès au-delà de la période de planification.

Trois niveaux de potentiels de succès peuvent être distingués :

  • Positions sur le marché: des parts de marché importantes, ou même des positions de leader sur des marchés qui sont suffisamment importants et – si possible – toujours en train de croître, représentent des potentiels de succès.
  • Offres: de nombreuses approches pour des avantages concurrentiels peuvent être mentionnées, comme une qualité supérieure des produits, un meilleur service à la clientèle, une publicité plus attrayante ou intensive, des avantages au niveau des prix dans le long terme, etc.
  • Ressources: ce niveau couvre une grande variété de potentiels de succès possibles. Des moyens technologiques importants, les ressources humaines, les systèmes d’information et les ressources financières, mais également des facteurs comme la culture de l’entreprise, l’image de marque, les capacités d’innovation, les capacités de coopération, etc. peuvent être mentionnés.

En outre, il convient de noter que les potentiels d’«échec» – des positions sur le marché peu attrayantes et des désavantages concurrentiels des offres et des ressources – peuvent également exister ou se développer. Afin de simplifier la notation, les interprétations négatives des expressions sont sous-entendues lorsque des potentiels de succès sont discutés.

Il n’est pas facile de déterminer si une caractéristique est un potentiel de succès ou d’échec. En effet, une caractéristique d’une entreprise ou de son positionnement sur le marché doit être considérée de manière positive ou négative en fonction des circonstances. Les exemples suivants servent d’illustration :

  • Une part de marché de 7% est un potentiel de succès lorsque le concurrent principal détient une part de marché de 5% et que le chiffre d’affaires de l’entreprise est généré principalement dans les segments de clients et groupes de produits en croissance. Une part de marché de 7%, cependant, est considérée plutôt comme étant un potentiel d’échec lorsque le concurrent principal détient une part de marché de 35% et que le chiffre d’affaires de l’entreprise est généré dans les segments de clients et groupes de produits dont l’importance est en train de diminuer.
  • La durabilité est un avantage concurrentiel pour une machine, par exemple. Cependant, ce n’est pas nécessairement le cas pour un vêtement. S’il s’agit d’un article de mode, une bonne qualité est peu utile pour l’acheteur, car il se sépare du vêtement à la fin de la saison, même s’il est encore en très bon état.
  • Les capacités de production sont des ressources utiles uniquement lorsqu’elles sont bien utilisées. Elles sont même très utiles quand il existe une demande excédentaire pour le produit fini et quand la concurrence a besoin d’un temps important pour construire des capacités équivalentes. Les installations de production existantes peuvent cependant devenir des potentiels d’échec extrêmes dans le cas de capacités excédentaires importantes sur le marché, ceci parce qu’elles bloquent le capital, créent des coûts unitaires élevés et limitent la flexibilité stratégique.

En général, il n’existe que peu de potentiels de succès qui déterminent le succès à long terme. Ceci est confirmé dans la recherche empirique. Elle montre que les écarts de succès entre les différentes entreprises s’expliquent en grande partie à l’aide de quelques variables influentes (par exemple Buzzell & Gale, 1987, pp. 45 ss). Une limitation à peu de potentiels de succès, mais à ceux qui sont importants, correspond aussi à l’expérience pratique. Elle est souvent résumée par le principe de la « concentration des forces ».

Les différentes catégories de potentiels de succès ne sont pas indépendantes; elles sont liées les unes aux autres. La figure suivante montre cette relation. Elle montre également que les positions concurrentielles visées sur les marchés de vente sont principalement définies par la stratégie globale, tandis que les deux autres types de potentiels de succès sont principalement définis par les stratégies d’activités. Cette classification est illustrée par la numérotation des types de potentiels de succès (I, IIa et IIb) dans la figure.

En référence aux termes anglais «Ressources», «Offers» et «Market positions», le modèle dans la figure suivante est appelé le modèle ROM des potentiels de succès.

Les flèches dans la figure suivante montrent les dépendances entre les trois catégories de potentiels de succès. Le fait que les flèches vont du bas vers le haut ne signifie cependant pas que la définition des trois catégories de potentiels de succès se fait également du bas vers le haut. Au contraire, il existe deux approches possibles pour la planification:

  • Avec l’approche «outside-in», les positions sur les marchés sont définies en premier et les avantages concurrentiels nécessaires au niveau de l’offre sont ensuite dérivés. Enfin, les ressources nécessaires sont déterminées.
  • Avec l’approche «inside-out», les forces au niveau des ressources sont d’abord identifiées. Sur cette base, les offres pouvant être produites avec les ressources sont recherchées. Enfin, les positions sur le marché qui peuvent être réalisées sur la base des avantages au niveau de l’offre sont déterminées.

L’approche «outside-in» commence par identifier les besoins futurs des clients et correspond donc à une procédure rationnelle dans une économie de marché. La procédure est donc considérée comme étant la séquence normale. L’approche «inside-out» est particulièrement appropriée pour une application lorsque peu de moyens pour des investissements sont disponibles. Dans cette situation, il est important d’utiliser les ressources existantes d’une manière optimale et, sur cette base, d’offrir de nouveaux produits et de développer de nouveaux marchés.

Extrait du titre Procédé de planification stratégique 
De Rudolf Grünig et Richard Kühn 
Publié aux Presses polytechniques et universitaires romandes

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