26/02/2015

Manager une NPO avec succès

20110078-vector-teamwork-union-people-world.jpgAssociations économiques et professionnelles, syndicats, ligues de santé, oeuvres caritatives, [...], chambres économiques, fédérations, fondations, [...] : dans notre espace culturel, les formes et vocations des organisations à but non lucratif (non profit organizations − NPO) privées sont aussi diverses que nombreuses. Ces organisations, souvent regroupées sous la dénomination « tiers secteur », constituent l’un des piliers de notre société.




Elles défendent des intérêts et répondent à des besoins qui ne trouvent pas d’écho approprié dans l’économie ou que l’Etat ne considère pas comme faisant partie de ses attributions, mais qui sont absolument centraux pour certains groupes sociaux. Par conséquent, on appelle organisations à but non lucratif (sans but lucratif, non gouvernementales) les systèmes sociaux productifs qui, en complément de l’Etat et des entreprises à but lucratif soumises aux mécanismes du marché, satisfont des objectifs spécifiques de couverture des besoins, de soutien, de défense d’intérêts ou de lobbying (prédominance de l’objectif matériel) pour leurs membres (entraide) ou pour des tiers.

Dans son acception de théorie du management, la gestion d’entreprise porte sur le contenu du management. Depuis ses débuts, cette discipline scientifique s’est consacrée principalement aux entreprises à but lucratif. Si l’on peut également considérer les NPO comme des systèmes comportant un but, productifs, sociaux, ouverts et dépendants de leur environnement et à la fois opérationnellement clos, n’est-il pas permis de leur appliquer les enseignements de la théorie de la gestion d’entreprise ? La réponse est oui.

Cependant, si les NPO et les entreprises ont en commun certaines caractéristiques fondamentales, d’autres particularités qui les distinguent limitent la transposition. C’est la raison pour laquelle la théorie du management des NPO est une théorie de gestion d’entreprise à part qui, tout en intégrant les principes applicables aux NPO, contient des enseignements et des marches à suivre différents pour toutes les questions auxquelles la théorie de la gestion propre au secteur lucratif n’apporte pas de réponse appropriée : membres, charges bénévoles et travail bénévole, structures et processus décisionnels fédératifs, prestations de marketing spécifiques et d’autres encore.

Axes de développement du management des NPO

1624:couv.pngLongtemps, on a considéré que pour être capable de gérer une NPO, il suffisait d’avoir une connaissance approfondie du terrain et de faire preuve d’un engagement sans faille. On s’est depuis rendu compte que si l’on veut garantir leur succès durable et la qualité de leurs prestations, la gestion des NPO requiert au même titre que celle des entreprises un savoir et une expérience solides des méthodes et des outils de management. En pratique, il est indispensable que tous les dirigeants, qu’ils soient bénévoles (conseil d’administration, comité directeur ou conseil de fondation) ou salariés (direction exécutive), accentuent leur orientation management. L’orientation management est concrétisée par trois axes de développement qui conditionnent le succès et la qualité du management.



Orientation marketing

Pendant longtemps, les NPO se sont distinguées par une forte orientation essentiellement intérieure dans l’accomplissement de leurs tâches et de leur mission. Or, dans le domaine des services, l’orientation vers l’extérieur est devenue indispensable : les processus de management doivent trouver leur point de départ dans les besoins et les attentes des bénéficiaires des prestations, dans les parties prenantes. Par conséquent, les NPO doivent systématiquement axer leurs activités sur ces marchés afin de créer de l’utilité pour leurs membres et leurs clients. Elles doivent accorder plus d’importance à la communication avec leur environnement et y engager des ressources professionnelles tant du côté des intrants (p. ex. de la collecte de fonds ou de l’obtention de financements) que du côté des extrants. Ce n’est qu’en gérant efficacement ces relations d’échange, qu’en positionnant clairement leur organisation et leurs prestations qu’elles peuvent atteindre leur objectif de manière optimale.

Orientation vers l'avenir/les objectifs

Les organes dirigeants bénévoles d’une NPO et sa direction exécutive salariée assument la pleine et entière responsabilité de la résolution des problèmes. Elle consiste à dépister ces derniers aussi précocement que possible, à concevoir et déclencher les processus de résolution de problèmes de manière efficiente, à mettre en oeuvre efficacement les décisions et à évaluer les résultats obtenus. La résolution des problèmes implique donc l’aptitude à penser, à planifier et à agir en termes stratégiques ainsi que la capacité de réagir, d’improviser dans l’urgence.

Orientation vers l'efficacité/l'efficience

Comme les entreprises, les NPO ne disposent que d’un potentiel limité de ressources. Elles sont elles aussi contraintes en permanence de faire le meilleur usage possible des moyens qu’elles possèdent (efficacité) et d’atteindre les résultats escomptés avec le minimum de moyens (efficience). Ce principe d’économicité est au service de l’orientation marketing et de l’orientation vers l’avenir/les objectifs : les processus, les structures et les ressources doivent s’adapter à l’évolution des besoins, des attentes et de l’environnement. Il permet aux NPO de remplir leur mission optimalement et de créer l’utilité attendue par leurs membres/clients.

Le modèle fribourgeois du management des NPO (FMM)Le management des NPO est une tâche extrêmement complexe. Pour la rendre accessible, transparente, compréhensible et, partant, enseignable et assimilable, il est nécessaire d’y introduire un ordre systématique, un cadre de référence. Le FMM en fournit une image réduite à l’essentiel tout en couvrant l’ensemble des questions spécifiques. Le FMM n’est pas une théorie de management au sens large du terme. Son caractère de modèle réside dans le fait qu’il propose, sur une base normative, une représentation analytique et descriptive des principaux éléments d’une théorie du management des NPO. Sa fonction première consiste à définir l’objet et le contenu de cette théorie ainsi que les problématiques qu’elle doit étudier en priorité et en détail.

Management du système

Le management du système englobe toutes les tâches formelles transversales qui concernent le système NPO dans son intégralité. Nous allons donc voir comment organiser, piloter et développer une NPO de manière à assurer son avenir, conformément à ses objectifs et selon des critères d’efficacité et d’efficience. Une précision terminologique préalable s’impose : alors que dans la pratique, « direction de personnel » et « management» sont souvent employés comme synonymes, le terme « management» ici désigne l’ensemble des activités consistant à organiser, piloter et développer une NPO.

Le management est un ensemble de tâches, également appelées fonctions de management, composé de cinq domaines en interaction:

Les tâches de management sont réparties entre les acteurs de la NPO (individus, unités d’organisation et organes) au sein d’un système dit d’action. Le management est le résultat d’une division du travail (répartition des tâches, compétences et responsabilités), à laquelle participent également, en fonction du type de NPO, des membres, des dirigeants et collaborateurs bénévoles ainsi que des managers et collaborateurs salariés. Les tâches de management sont exécutées tout le long de la ligne hiérarchique d’une NPO par de nombreux acteurs, voire par la majorité d’entre eux, mais dans des mesures très différentes. Cette division du travail montre que le management est un processus de prise de décision et de mise en oeuvre de la décision, autrement dit une suite d’étapes qui va de l’identification d’un problème jusqu’au contrôle de la solution.

Quels que soient les contenus de la décision (définition d’une politique marketing, réorganisation structurelle, etc.), ces processus de résolution de problèmes comprennent des étapes précises auxquelles participent plusieurs intervenants chargés de sous-tâches différentes. Le processus en six étapes décrit ici est systématique. Or, il n’est pas rare que la pratique s’en éloigne, généralement pour de bonnes raisons : procéder systématiquement implique que l’équipe de décideurs dispose de toutes les informations et de tout le temps nécessaires. Lorsque ce n’est pas le cas, par exemple en situation de crise ou si la situation micropolitique au sein d’une NPO est confuse, le tâtonnement (« trial and error »), qui consiste à prendre des mesures sans connaître tous les tenants et aboutissants, peut s’avérer efficace.

Les processus de management reposant sur la division du travail peuvent être linéaires mais aussi circulaires: dans les NPO, qui se distinguent par leur grand nombre d’acteurs, les initiatives partent souvent de la base. Elles sont traitées par les organes dirigeants bénévoles et la direction exécutive salariée, puis les solutions sont mises en place par le biais de l’organisation et parviennent à la base, dont les réactions peuvent déclencher un nouveau processus.

Les tâches de management peuvent être accomplies de diverses manières, qui dépendent des valeurs et des principes qui les sous-tendent. Chaque NPO doit donc formuler sa propre philosophie de management de manière explicite et contraignante. Le FMM repose sur la philosophie de la qualité totale (QT), elle-même fondée sur la primauté de l’orientation membres/clients et la satisfaction simultanée des besoins de tous les autres partenaires d’échange. Dans cette approche, la qualité en tant que génératrice d’utilité et en tant que résultat a valeur d’objectif général d’efficacité et d’efficience dans le cadre de la conception des prestations, des processus et des structures à l’intérieur comme à l’extérieur du système (obtention des ressources, fourniture des prestations).

Prise de décision et mise en oeuvre de la décision

Egalement appelé processus de résolution de problèmes, le processus décisionnel, qui comprend la prise de décision et la mise en œuvre de la décision, constitue une tâche-clé du management. «Clé» parce que le rôle du management est essentiellement décisionnel : mettre sur pied une campagne pour recruter des membres, réorganiser une division, engager du personnel ou développer un nouveau service nécessitent des décisions. La prise de décision et la mise en œuvre de la décision doivent reposer sur la division du travail, impliquer plusieurs ou un grand nombre d’organes et d’unités d’organisation. La genèse et la concrétisation des décisions comportent donc deux aspects :

  • Un aspect structurel, celui de la répartition des tâches, des compétences et des responsabilités entre organes et unités d’organisation. Les compétences décisionnelles constituent un élément central de cette répartition, tout comme le droit de certaines unités d’organisation à être impliquées participativement dans la prise de décision. L’aspect structurel englobe également la répartition de la préparation, de la prise, de l’exécution et du contrôle d’exécution de la décision entre différents organes et unités d’organisation.
  • Un aspect processuel, puisque la prise de décision est un processus qui obéit à ses propres règles et doit être organisé selon des critères bien précis.

Ces deux aspects sont indissociables. L’aspect structurel définit qui participe à la prise de décision et par quelle contribution. L’aspect processuel place les phases et sous-phases dans un ordre logique permettant aux intervenants et aux personnes concernées de collaborer optimalement à la prise de la décision et à sa concrétisation.

Ce modèle de processus de résolution de problèmes idéal-typique doit être relativisé à plusieurs titres. Il est applicable aux problèmes qui se caractérisent par leur complexité, par leur difficulté et par l’implication d’un grand nombre de personnes et de groupes aux intérêts différents et différemment concernés. Cette situation est fréquente dans les grands projets de modification, d’innovation et de développement. Les problèmes plus simples font en revanche l’objet de processus de prise de décision routiniers qui obéissent à des critères clairement définis (recrutement de personnel, etc.). Il existe, entre les processus d’innovation hautement complexes et les décisions de routine, des processus décisionnels dont l’objet est exceptionnel (développement d’une nouvelle prestation, grand chantier, etc.). Ils requièrent une démarche systématique et permettent d’envisager un choix rationnel entre plusieurs solutions déjà évaluées. Ce modèle technico-méthodologique est une suite logique et linéaire de phases formant une démarche heuristique, autrement dit un outil et un aide-mémoire pour la conception de processus menant à la solution concrète la meilleure possible. Or les processus décisionnels portant sur des problèmes complexes ne sont que rarement, voire jamais aussi rectilignes.

Cette diversité est illustrée par le modèle des épisodes, qui montre qu’une partie seulement des activités du processus porte sur la résolution du problème concret. Autour d’elles gravitent toutes sortes d’événements ayant trait à l’articulation des intérêts et à l’exercice du pouvoir, qui déclenchent à leur tour des épisodes de résolution des conflits et de recherche de consensus. On parle dans ce contexte d’arènes de décision, où entrent en lice tous les acteurs formels ou les personnes directement ou indirectement concernées qui tentent d’intervenir dans le processus pour défendre et faire prévaloir leurs intérêts. Les cercles du modèle symbolisent le fait que de nombreux épisodes de décision se superposent, que certaines phases reviennent plusieurs fois, et que dans la réalité, aucun processus de résolution de problèmes n’est linéaire. Les différents groupes d’intérêts peuvent interpréter différemment la définition du problème, la direction que doit prendre la solution peut rester vague, voire équivoque, les conditions générales identifiées lors de l’analyse peuvent évoluer au cours du processus et nécessiter une correction de cap, etc. Par ailleurs, les acteurs se comportent de manière irrationnelle, car ils sont guidés par leurs intérêts personnels, leurs attentes, leurs émotions et tentent d’obtenir des avantages ou d’écarter des menaces (p. ex. perte de pouvoir).

Extrait du titre Management des organisations à but non lucratif 
De Hans Lichtsteiner, Markus Gmür, Charles Giroud 
et Reinbert Schauer 
Publié aux Presses polytechniques et universitaires romandes

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